2-1-2- تعریف چارچوب معماری………………………………………………………………….. 15

2-1-3- انواع معماری سازمانی………………………………………………………………………. 15

2-1-4- محصولات معماری سازمانی……………………………………………………………… 17

2-2- تاریخچه‌ی معماری سازمانی…………………………………………………………………………. 17

2-3- ضرورت و نتایج معماری سازمانی…………………………………………………………………. 19

2-4- چارچوب‌‌های معماری سازمانی…………………………………………………………………….. 21

2-4-1- چارچوب زکمن………………………………………………………………………………… 21

2-4-2- چارچوب فدرال(FEAF)………………………………………………………………….

2-4-3- چارچوب سازمان خزانه داری(TEAF)……………………………………………

2-5- فرآیند معماری سازمانی…………………………………………………………………………… 27

2-6- متدولوژی‌‌های معماری سازمانی………………………………………………………………….. 32

2-6-1- تعریف متدولوژی………………………………………………………………………………. 32

2-6-2- متدولوژی EAP………………………………………………………………………………..

2-7- چالش‌‌های معماری سازمانی……………………………………………………………………. 34

2-8- معماری سازمانی چابک…………………………………………………………………………. 35

2-8-1- مفهوم چابکی……………………………………………………………………………………. 36

2-8-2- تعریف معماری سازمانی چابک………………………………………………………… 38

2-8-3- پیشینه معماری چابک……………………………………………………………………… 39

2-8-3-1- بیانیه‌ی چابک……………………………………………………………………… 41

2-8-4- ضرورت معماری چابک…………………………………………………………………….. 42

2-8-5- چارچوب معماری چابک…………………………………………………………………… 44

2-8-6- اهداف معماری سازمانی چابک………………………………………………………… 46

2-8-7- اصول حاکم بر معماری سازمانی چابک…………………………………………… 46

3- چارچوب توگف………………………………………………………………………………………….. 49

3-1- مقدمه‌ای بر توگف…………………………………………………………………………………………. 49

3-2- ساختار سند توگف………………………………………………………………………………………… 49

3-3- تعریف معماری در چارچوب توگف………………………………………………………………. 51

3-4- اجزای توگف……………………………………………………………………………………………. 52

3-5- ADM و مراحل آن……………………………………………………………………………………… 53

3-5-1- مرحله مقدماتی……………………………………………………………………………….. 56

3-5-2- مرحله‌ی A : چشم‌انداز معماری……………………………………………………… 58

 

3-5-3- مرحله‌ی B : معماری کسب‌و‌کار……………………………………………………… 61

3-5-4- مرحله‌ی C : معماری سیستم‌های اطلاعاتی…………………………………… 63

3-5-4-1- معماری داده……………………………………………………………………….. 64

3-5-4-2- معماری برنامه کاربردی……………………………………………………… 67

3-5-5- مرحله‌یD : معماری فناوری…………………………………………………………… 69

3-5-6- مرحله‌ی E : فرصت‌ها و راه‌حل‌ها…………………………………………………….71

3-5-7- مرحله‌ی F : برنامه‌ریزی گذار…………………………………………………………. 75

3-5-8- مرحله‌ی G : راهبری پیاده‌سازی…………………………………………………….. 78

3-5-9- مرحله‌ی H : مدیریت تغییرات معماری…………………………………………..80

3-5-10- مدیریت نیازمندی‌ها……………………………………………………………………… 82

3-6 – تعیین دامنه‌ی فعالیت معماری…………………………………………………………………… 84

3-8- تکنیک‌ها و اقلام قابل تحویل کلیدی چرخه‌ی ADM………………………………..

3-8-1- چارچوب معماری متناسب………………………………………………………………. 85

3-8-2- مدل سازمانی برای معماری سازمانی………………………………………………. 86

3-8-3- اصول معماری……………………………………………………………………………………. 87

3-8-4- قواعد کسب‌و‌کار، اهداف کسب‌و‌کار و پیشران‌های کسب وکار……….. 88

3-8-5- مخزن معماری…………………………………………………………………………………. 88

3-8-6- ابزارهای معماری………………………………………………………………………………. 89

3-8-7- درخواست برای کار معماری……………………………………………………………. 89

3-8-8- بیانیه کار معماری……………………………………………………………………………. 90

3-8-9- چشم‌انداز معماری……………………………………………………………………………. 91

3-8-10- مدیریت ذینفعان……………………………………………………………………………. 92

3-8-11- برنامه ارتباطات………………………………………………………………………………. 93

3-8-12- ارزیابی آمادگی تحول کسب‌و‌کار…………………………………………………… 94

3-8-13- ارزیابی توانمندی‌ها……………………………………………………………………….. 94

3-8-14- مدیریت ریسک……………………………………………………………………………… 96

3-8-15- سند تعریف معماری……………………………………………………………………… 97

3-8-16- توصیف نیازمندی‌های معماری……………………………………………………… 98

3-8-17- نقشه‌ی راه معماری……………………………………………………………………….. 99

3-8-18- سناریوهای کسب‌و‌کار……………………………………………………………………. 100

3-8-19- تحلیل شکاف…………………………………………………………………………………. 101

3-8-20- نقطه نظرات (Viewpoints) معماری………………………………………….. 101

3-8-21- نما‌های (Views) معماری…………………………………………………………….. 102

3-8-21-1- توسعه‌ی نما‌ها در چرخه ADM……………………………………………….

3-8-22- بخش‌های سازنده‌ی معماری…………………………………………………………. 103

3-8-23- بخش‌های سازنده‌ی راه‌حل……………………………………………………………. 103

3-8-24- برنامه‌ریزی مبتنی بر توانمندی‌ها………………………………………………….. 104

3-8-25- تکنیک‌های برنامه‌ریزی گذار…………………………………………………………. 105

3-8-26- برنامه پیاده‌سازی و گذار……………………………………………………………….. 106

3-8-27- معماری انتقال……………………………………………………………………………….. 107

3-8-28- مدل راهبری پیاده‌سازی……………………………………………………………….. 108

3-8-29- قراردادهای معماری………………………………………………………………………. 109

3-8-30- درخواست تغییر…………………………………………………………………………….. 111

3-8-31- ارزیابی تطابق………………………………………………………………………………… 112

3-8-32- ارزیابی تأثیر نیازمندی‌ها………………………………………………………………. 112

3-9- رهنمودهایی برای تطبیق دادن ADM برای سازمان………………………………….. 113

3-9-1- انجام تکرار برای ADM…………………………………………………………………..

3-9-2- اجرای ADM در سطوح مختلف سازمان……………………………………….. 114

3-10- چارچوب محتوای معماری………………………………………………………………….. 117

3-10-1- نمای کلی از چارچوب محتوای معماری………………………………………. 118

3-10-2- متا مدلِ محتوا………………………………………………………………………. 120

3-10-2-1- هسته و ضمائم…………………………………………………………………. 121

3-10-2-2- کاتالوگ‌ها، ماتریس‌ها و نمودارها…………………………………….. 121

3-10-3- مصنوعات معماری…………………………………………………………………………. 122

3-10-4- بخش‌های سازنده………………………………………………………………………….. 126

3-11- زنجیره‌ی سازمان………………………………………………………………………….. 128

3-11-1- نمای کلی از زنجیره‌ی سازمان………………………………………………………. 128

3-11-1-1- زنجیره‌ی سازمان و استفاده‌ی مجدد معماری…………………. 130

3-11-1-2- کاربرد زنجیره‌ی سازمان در چرخه ADM……………………….

3-11-2- بخش‌بندی معماری……………………………………………………………………. 131

3-11-3- مخزن معماری…………………………………………………………………………. 132

3-12- مدل‌های مرجع در چارچوب توگف…………………………………………………. 134

3-12-1- مدل مرجع فنی(TRM)……………………………………………………………

3-12-2- مدل مرجع یکپارچه زیرساخت اطلاعات شده(IIITRM)…………………….

3-13- چارچوب توانمندی معماری……………………………………………………………… 136

3-13-1- ایجاد یک توانمندی معماری…………………………………………………………. 137

3-13-2- حاکمیت معماری…………………………………………………………………………… 138

3-13-3- انجمن معماری………………………………………………………………………………. 138

3-13-4- انطباق معماری………………………………………………………………………………. 139

3-13-5- چارچوب مهارت‌های معماری………………………………………………………… 140

4 – مدیریت راهبردی سازمان و معماری سازمانی

4-1- مدیریت راهبردی…………………………………………………………………………….. 142

4-1-1- تعریف مدیریت راهبردی………………………………………………………………….. 142

4-1-2- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی………………………………………….. 143

4-1-3- مقاصد راهبردی……………………………………………………………………………. 143

4-1-4- تدوین راهبرد کسب و کار………………………………………………………………… 143

4-1-5- پیاده سازی و کنترل راهبرد…………………………………………………………….. 144

4-1-6- تجدید ساختار راهبردی……………………………………………………………………. 144

4-2- فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی…………………………………………………………………. 145

4-3- برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات………………………………………………….. 146

4-4- همراستایی راهبردی……………………………………………………………………….. 147

4-5- ارتباط بین فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی و فرآیند معماری سازمانی……………. 149

5- مدلی جهت چابک سازی فرآیند معماری سازمانی

5-1- عوامل مؤثر در تحقق معماری چابک…………………………………………………. 153

5-1-1- بلوغ سازمانی……………………………………………………………………………….. 153

5-1-1-1- ساختار سازمانی……………………………………………………………………….. 154

5-1-1-2- فرآیندهای کاری          ……………………………………………………………… 156

5-1-1-3- منابع انسانی……………………………………………………………………………… 156

5-1-1-4- فرهنگ سازمانی……………………………………………………………………….. 158

5-1-1-5- مدیریت دانش و یادگیری سازمانی…………………………………………. 159

5-1-2- ماهیت کسب و کار از نظر میزان تلاطم و چابکی……………………………….. 161

5-1-3- جایگاه معماری سازمانی در برنامه راهبردی……………………………………….. 162

5-2- معرفی مدل پیشنهادی……………………………………………………………………….. 164

6- نتایج و پیشنهادت

6-1- جمع‌بندی………………………………………………………………………………………….. 173

6-2- نتیجه‌گیری………………………………………………………………………………………. 174

6-3- پیشنهادات………………………………………………………………………………….. 175

منابع…………………………………………………………………………………………………….. 176

چکیده به زبان انگلیسی………………………………………………………………………… 180

چکیده:

از زمان ظهور معماری سازمانی، چارچوب‌های متعددی برای معماری سازمانی معرفی شده است و هریک به نوعی به توصیف سازمان پرداخته‌اند. چارچوب‌های اولیه بدون توجه به نوع کسب‌وکار و ذینفعان آن و براساس دانش صریحی که از کسب‌وکار وجود داشت، بنا شده بودند و کمتر به آنچه در بستر سازمانی خاص در جریان بود و رویدادهای نوظهور و پیش‌بینی نشده، توجه داشتند. با گذر زمان، تغییرات فزاینده محیطی و ایجاد فضای رقابتی شدید برای سازمان، ادامه حیات سازمان، مستلزم یافتن راه‌حلی برای جلب رضایت ذینفعان آن می‌باشد. مفهوم چابکی با هدف مواجهه با شرایط نوظهور، متغیر و فاقد قطعیت از طریق ایجاد پویایی، انعطاف و تطبیق‌پذیری‌ مطرح شده است. هدف از این تحقیق ارائه مدلی برای چابک‌سازی فرآیند معماری سازمانی می‌باشد. در این راستا ابتدا معماری سازمانی، اهداف و اصول معماری چابک و سپس چارچوب توگف به عنوان محور تحقیق بررسی می‌شوند و سپس به فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی و ضرورت همراستایی راهبردی در سازمان می‌پردازیم و در نهایت براساس ویژگی‌های ذکر شده برای روش‌های چابک و همزمانی فرآیند معماری سازمانی و فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان، مدلی برای چابک‌سازی فرآیند معماری سازمانی ارائه می‌کنیم.

1- مقدمه

1-1- معماری سازمانی و کلیات موضوع

در دنیای امروز که کسب‌وکارها به شدت متأثر از تحولات محیطی است و تغییر به عنوان یک پارامتر ثابت، همواره وجود دارد، آنچه یک سازمان یا کسب‌وکار را قادر به ادامه حیات اثربخش و کارآمد می‌سازد، توانایی آن سازمان در پاسخ بهنگام، مناسب به این تحولات و تغییرات است. از دغدغه‌های اصلی مدیران در این اوضاع متلاطم و پیچیده، چگونگی به حداقل رساندن اثر محرک‌های بیرونی بر سازمان متبوع خود و ارتقاء سهم بازار، رضایت مشتریان و در نهایت ربودن گوی رقابت از رقبا می‌باشد. صاحبان کسب‌وکار همواره به دنبال واکنشی مناسب به این محرک‌ها بوده‌اند و از جمله می‌توان به بازنگری در کسب‌وکار و اصلاح فرآیندهای کاری و همچنین استفاده از فناوری متناسب اشاره کرد.

با گذار از عصر تولید انبوه به عصر مدیریت اطلاعات و دانش، کلیه فرآیندها و فعالیت‌های سازمان‌ها تحت تأثیر تغییرات بنیادی قرار گرفته است. در این زمان، اطلاعات نه تنها یکی از منابع و دارایی‌های اصلی سازمان‌ها شناخته می‌شود، بلکه ابزاری برای مدیریت مؤثر سایر منابع و دارایی‌های سازمان نیز به شمار رفته و از اهمیت و ارزش ویژه‌ای در سازمان‌ها برخوردار شده است. از این رو، فناوری اطلاعات که شامل فناوری‌های به کارگرفته شده در تولید، پردازش، انتقال، به کارگیری و مدیریت اطلاعات است، فرصت‌های جدیدی برای بهبود بهره‌وری در اختیار سازمان‌ها گذارده است. با فرصت‌های بالقوه‌ای که فناوری اطلاعات برای دسترسی به بازارهای جهانی به وجود می‌آورد، بنگاه‌ها به طور فز اینده‌ای برای بهره گیری از این فرصت ها، تحریک می‌شوند[1].

در دهه‌های گذشته، غالب سازمانها، راهبرد بازسازی و مهندسی مجدد را در پاسخ به مسائل و تغییرات محیطی انتخاب می‌کردند اما اکنون، رویکردها و راه‌حل‌های گذشته، قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با مسائل سازمانی و محیط بیرونی از دست داده و بهتر است با رویکردها و دیدگاه‌های جدیدی جایگزین شود. بهترین و نوترین راه بقا و موفقیت سازمان‌ها در این آشفته بازار، توجه و تمرکز آن‌ها بر «چابکی سازمانی» است. چابکی سازمانی، پاسخی است آگاهانه و جامع به نیازهای در حال تغییرِ مداوم در بازارهای رقابتی و کسب موفقیت از فرصت‌هایی که سازمان به دست می‌آورد[2].

بهره‌گیری از فناوری‌های نوین به ویژه فناوری اطلاعات جمله‌ی ابزارهایی بوده که در شکل‌های گوناگون خود مورد توجه مدیران سازمان‌ها بوده است. اما نکته‌ی حائز اهمیت، راهبری صحیح فناوری اطلاعات در جهت خلق ارزش در بخش‌های مختلف کسب‌وکار می‌باشد. بزرگترین چالش کسب‌وکارها در بهره‌برداری از خدمات فناوری اطلاعات، صرف کمترین هزینه ممکن و دریافت بهترین کیفیت می‌باشد.

مبحث معماری سازمانی از اواخر دهه 80 میلادی توسط زکمن با هدف ارائه یک ساختاری برای بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در جهت دستیابی به اهداف کسب‌وکار، مطرح گردید و در ادامه برای اطمینان از ارزش آفرینی و مدیریت اثربخش فناوری اطلاعات در کسب‌وکار، چارچوب‌هایی نظیر Zackman، COBIT، FEAF، TOGAF ارائه گردید که هر کدام بر جنبه‌هایی خاص از این فناوری تأکید دارند. به عنوان مثال چنانچه به دنبال ارزیابی و کنترل توسعه فناوری اطلاعات و همخوانی و همــ‌راستایی اهـداف فنـــاوری اطلاعات با اهداف واقعی کــسب و کار باشیم، چارچوب COBIT با رویکردی فرآیندگرا و مجموعه‌ای اهداف کنترلی در حوزه ارزیابی فناوری اطلاعات تدوین شده است.

معماری سازمانی سابقه‌ای طولانی در مقابله با فنآوری‌های مختل کننده است. در واقع، یکی از مهارت‌های اصلی معمار، تشخیص فناوری‌های نوظهوری است که احتمالاً منافعی برای کسب‌وکار به دنبال دارند و آن فناوری‌ها را با آغوش باز می‌پذیرد. همچنین معماران سازمانی درک می‌کنند که چگونه وقایع کسب‌وکار، نظیر ادغام، اکتساب و سلب می‌توانند منجر به توسعه معماری جدید شوند. با این حال و اگرچه کمتر شناخته شده است، اهمیت استفاده از معماری سازمانی به طور کلی به عنوان ابزاری برای مقابله با خطرات زمینه کسب‌وکار است[26].

از جمله ویژگی‌هایی که امروزه در تدوین برنامه راهبردی برای کسب‌وکار باید مورد توجه قرار گیرد، داشتن قابلیت تطابق، انعطاف‌پذیری و واکنش مناسب سازمان در برابر تغییرات پیش بینی نشده و ناخواسته است. این همان چیزی است که از آن به عنوان چابکی از آن یاد می‌شود. در حوزه فناوری اطلاعات اصطلاح چابکی ابتدا در مورد نرم‌افزار مطرح گردیده و مجموعه‌ای از اصول نظیر سادگی، پویایی، تکامل تدریجی، تأکید بر خلاقیت، نتیجه گرایی برای آن معرفی شده است و سپس به مباحث معماری سازمانی توسعه یافت.

معماری سازمانی چابک متأثر از اصول تعریف شده برای توسعه نرم‌افزارهای چابک و مدیریت چابک می‌باشد. با این تفاوت که معماری سازمانی چابک دارای خصوصیات خاص خود می‌باشد و این به تفاوت مهندسی و مدیریت با معماری برمی‌گردد. در معماری علاوه بر اصول مهندسی بر هنر نیز تأکید بسیاری وجود دارد. همچنین در معماری علاوه برجنبه‌های ساختاری برجنبه‌های رفتاری هم تأکید وجود دارد[3].

در این تحقیق با توجه به تعاریف و اصول ارائه شده برای معماری چابک و ویژگی‌های چارچوب توگف و همچنین بهره‌گیری از فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان، تلاش می‌کنیم مدلی برای تحقق چابکی در فرآیند معماری سازمانی ارائه کنیم.

2-1- طرح مسئله و اهمیت تحقیق

چارچوب‌های ارائه شده برای معماری سازمانی علیرغم اینکه به عنوان یک نقشه راه فناوری اطلاعات برای کسب‌وکار بسیار راهگشا می‌باشند، اما پرسش‌هایی قابل تأمل را در ذهن مدیران و صاحبان کسب‌وکار ایجاد می‌شود. سئوالاتی نظیر : چه شرایطی برای عملیاتی کردن آنها لازم است؟ آیا تمامی نیازهای کسب‌وکار را در حوزه فناوری اطلاعات پوشش می‌دهند؟ آیا به طور کامل به نیازمندی‌های ذینفعان سازمان رسیدگی می‌کنن؟ آیا نسبت به سرمایه‌ای که از کسب‌وکار مصرف می‌شود، ارزش خلق می‌کنند؟ چقدر در مقابل تغییرات ناخواسته انعطاف پذیرند؟ و شاید ده‌ها سئوال و دغدغه از این شکل.

در شرایط عادی و ایده آل فعالیت یک کسب‌وکار شاید معماری اطلاعات سازمانی خیلی موضوعی چالش برانگیز نباشد اما مشکل از آنجا شروع می‌شود که امروزه بسیاری از تغییر و تحولات اثرگذار بر کسب‌وکارها را شاهد هستیم که خارج از اراده آنها بوده و حتی بر کسب‌وکار تحمیل می‌شود و می‌تواند معماری سازمانی را منجر به شکست کند. این عوامل ناخواسته و خارج از پیش بینی نیازمند مدیریتی جامع در تمامی جوانب است تا موفقیت و ادامه حیات کسب‌وکار تضمین شود. در این اوضاع و احوال است که که با اصطلاحاتی نظیر میزان انعطاف پذیری، پویایی، تطبیق پذیری، ثبات و پایداری در مقوله معماری سازمان مواجه می‌شویم. ویژگی‌های ذکر شده امروزه با عنوان چابکی به آن پرداخته می‌شود. اما اینکه در عمل چگونه این چابکی قابل تحقق است نیازمند تحقق چابکی در تمامی زمینه‌های مرتبط با موضوع معماری سازمانی است.

درک اهمیت و ضرورت چابک‌سازی معماری سازمانی با در نظرگرفتن شرایط محیطی حاکم بر کسب‌وکارها، چندان دشوار نمی‌باشد. مسائلی چون بروز تغییرات پیش بینی نشده و ایجاد تلاطم در سازمان، روش‌های سنتی معماری سازمانی را دچار مشکلات متعددی می‌کند و سبب شکست معماری سازمانی و از دست رفتن سرمایه‌های هنگفتی در سازمان می‌شود. از سویی دیگر تغییر الگوها و مدل‌های کسب‌وکار، بر اثر تحولات سریع فناوری و بویژه فناوری اطلاعات، فضایی رقابتی بوجود آورده که غفلت از آن می‌تواند منجر به خطر افتادن حیات سازمان گردد و اینجاست که پایداری، قابلیت تطابق و انعطاف پذیری کسب‌وکار امری حیاتی خواهد بود.

به دلیل عدم آگاهی از فرصت هایی که معماری سازمانی می‌تواند برای سازمان فراهم آورد، در بسیاری از سازمان ها موضوع معماری سازمانی جایگاهی ندارد و یا به عنوان موضوعی فاقد اولویت بالا به آن نگاه می‌شود. از موضوعاتی که به عنوان دغدغه و نگرانی بزرگ برای صاحبان کسب‌وکار مطرح است، موضوع همراستایی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات است. معماری سازمانی یکی از مهم‌ترین و پرکاربردترین راهکارهای سازمانی برای همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات با کسب و کار سازمان و ابزار قدرتمندی برای ساماندهی به سیستم‌های اطلاعاتی پیچیده می‌باشد[4]. بدیهی است که به هراندازه که معماری سازمانی چابک تر باشد بتواند در شرایط پیچیده و ناپایدار پاسخگوی نیازهای ذینفعان کسب‌وکار باشد، بدون شک اهداف کسب‌وکار بهتر محقق خواهد شد و این به معنای تحقق همراستایی می‌باشد.

در عصر چابکی دیگر نمی توان همه چیز را ازقبل پیش بینی و برنامه‌ریزی کرد، لذا استفاده از روش‌های کلاسیک معماری سازمانی نتیجه بخش نخواهد بود. با توجه به گسترش تغییرات و تلاطم دیگر نمی‌توان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را به شکل ایستا تعریف نموده و سپس برای حرکت از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب برنامه‌ریزی نمود. روش‌های کلاسیک معماری سازمانی به دلیل داشتن برخی از ویژگی ها در محیط‌های پرتلاطم دچار مشکلاتی هستند. برخی از این ویژگی ها عبارتند از [5]:

سخت بودن تولید محصولات و فرآورده‌های معماری سازمانی
تولید حجم عظیمی از مستندات
وجود افراد تطبیق ناپذیر در تیم معماری سازمانی و سایر تیم ها
اصرار بیش از حد داشتن به مسائل تکنیکی به جای همکاری و کارتیمی